Директорские будни в прошлом

19 августа 2011, 23:00 2137
© Мичуринская правда - http://www.michpravda.ru/ (08/18/2011 - 13:48)

С.П. Моложавый в годы работы директором завода.

Звонок был насколько неожиданным, настолько приятным. "Это Моложавый звонит, - услышал я неповторимые интонации голоса Семёна Петровича. - Представляешь, исполнилось 80 лет, приглашаю отметить в кругу родных и друзей". Мы многое и многих вспомнили с юбиляром и его гостями за праздничным столом. А когда прощались, бывший директор бывшего завода автомобильных насосов протянул несколько компьютерных листков текста. Смущённо заулыбавшись, сказал: "Вот, накропал как-то свои воспоминания. Посмотри, может быть, заинтересуют...".
Не претендующие на красоты стиля, изложенные пером инженера, заводского руководителя заметки С.П. Моложавого, не сомневаюсь, будут интересны многим и многим нашим читателям. И тем, кто работал на заводе автонасосов в его пору, и тем, кто просто хорошо помнит то время. Каждая страница директорских воспоминаний отражает ту эпоху, в которой жили миллионы и миллионы советских людей. Как жили? На этот счёт у каждого своё мнение. Точно так же, как и у автора "Директорских будней в прошлом...". Другое дело, что такие воспоминания и сегодня очень важны и очень нужны, чтобы мы не забывали своё прошлое, не порастало оно травой забвения, каким бы - плохим или хорошим - ни было. История не имеет сослагательного наклонения и переделывать её никто не вправе - ни Бог, ни царь и не герой. А вот запечатлевать - вправе. И будет очень правильно, если на страницах нашей городской газеты появятся ещё и ещё воспоминания прошедших лет о делах, людях других мичуринских заводов, фабрик, строек, воссоздающие не так уж и далеко ушедшую от нас историю современности.

Валерий АРШАНСКИЙ. Писатель, журналист.

Никогда не думал, что мне придётся возглавлять в течение девяти лет завод автонасосов в Мичуринске... В те семидесятые годы прошлого века я работал на заводе Автоцветлит в украинском городе Мелитополе технологом и заместителем начальника цеха кокилей и пресс-форм. Но однажды приехавший к нам начальник объединения "Союзавтоагрегат" Виктор Семёнович Вуколович (ныне трагически ушедший из жизни) пригласил меня на собеседование. Расспросив, как обстоят дела в освоении копирного изготовления кокилей, пресс-форм и что ещё нужно из оборудования, он внимательно выслушал всё, отметил, что в работе видны определённые подвижки. И, внезапно сменив тему разговора, стал рассказывать, что в Мичуринске есть завод им. Ленина по производству поршневых колец, директором которого назначен Александр Александрович Остапенко. Предприятие испытывает недостаток в квалифицированных специалистах, поскольку нужно объединить два завода (им. Ленина и автонасосов). На высвободившихся площадях должно быть организовано изготовление нестандартного оборудования (станки, инструменты, штампы, пресс-формы и т.д.). В номенклатуру поршневых колец и автонасосов входили новые изделия для автомобиля КамАЗ с поставкой их Камскому автозаводу, в т.ч. поршневые кольца, водяные и масляные насосы. Для решения изложенных задач создаётся технологическое бюро по перспективному развитию производства.
Мне было предложено выехать в Мичуринск, ознакомиться с обстановкой, переговорить с руководством завода, определиться, на каких условиях меня возьмут переводом на работу. Рекомендательное письмо было подписано В.С. Вуколовичем. О результатах принятого решения следовало ему доложить. Заметив моё смущение, вызванное тем, что у меня здесь семья, работа спорится, материально обеспечен (квартира, машина), Мелитополь - город, в котором я родился, и самые трудные производственные вопросы помогали решать друзья и знакомые в масштабах города и области, а переезд в Мичуринск лишает всех этих преимуществ... Виктор Семёнович чётко подтвердил неизбежность принятого им решения.
Так 12 мая 1972 года я приступил к работе в Мичуринске в должности заместителя начальника главного корпуса по технической части завода им. Ленина. Это был напряжённый труд, связанный с изготовлением металлорежущего и нестандартного оборудования, согласованием технологических процессов и технических условий с проектными институтами, проведением технических испытаний, получением заключений на продукцию, подготовкой, техническим обучением кадров и многим другим. В период подготовки производства были заказаны импортные (ФРГ) линии по производству поршневых колец, гальваническая "Бласберг", по обработке водяных насосов, спроектированы и изготовлены испытательные стенды масляных и водяных насосов. Заказан комплект оборудования по изготовлению нагнетательных и радиаторных корпусов масляного насоса КамАЗ.
Участники подготовки технических решений в буквальном смысле дома не жили. Командировки, командировки, командировки... Кроме того, трескучие морозы осложняли работу в главном корпусе. Были случаи, когда зимой за одну ночь в шлангах замерзала охлаждающая жидкость. Параллельно подготовке основного производства, шла работа по созданию мощностей инструментального производства, станкостроению, запуску ремонтного и электроцехов, транспортной развязке главного корпуса, включая автокары, строительство механосборочного корпуса для автомобильных насосов.
В 1979 году генеральным директором объединения "Мотордеталь" был назначен очень энергичный, решительный, напористый бывший начальник производственного объединения Союзавтоагрегат Николай Николаевич Платов. Много пришлось с ним решать производственно-технических задач по освоению новой продукции не только в Мичуринске, но и с выездом на КАМАЗ, в Ярославль, Горький, Москву, другие города бывшего Союза. Не всё получалось гладко. Чувствовалось напряжённое положение, связанное с запуском КАМАЗа, который контролировал ЦК КПСС. В Минавтопроме лично контролировали работу министр Виктор Николаевич Поляков, его заместитель Евгений Артёмович Башинджагян.
Встречи с этими людьми вселяли уверенность в выполнении в срок принятых решений. От них перенимался опыт в техническом и организационном плане. Они обязательно помогали решать вопросы, которые оказывались нам не по силам. Обсуждая в очередной раз со мной министерские указания, Николай Николаевич Платов сказал: "Семён Петрович, пойдёшь на завод автонасосов работать директором. Директор там серьёзно болен, его надо освободить и дать работу полегче. У тебя всё получится, я помогу".

ИСПЫТАНИЕ НА ПРОЧНОСТЬ

Итак, 15 августа 1979 года я переступил порог нового кабинета. Тогда на промплощадке (в дальнейшем автоагрегатный завод) выстроили корпус по производству автонасосов; шатёр был остеклён, покрыта кровля, в высотную часть поданы тепло, электроэнергия, смонтирован подъёмный кран. На основной площади необходимо было смонтировать подстанцию, подать тепло, уложить бетон и отшлифовать бетонные полы, сделать разводку электроэнергии согласно планировке и смонтировать вентиляцию. Передо мной встал первоочередной вопрос - перевод производства насосов на новые площади. Завод автонасосов на старой площадке и на том оборудовании, которое было у него на тот момент, ни о каком качестве и количестве продукции и речь вести не мог. Он работал очень тяжело, в три смены. При этом хромала не только технология, очень плохо было с дисциплиной труда, в цехах и на территории царила грязь, всюду чувствовался беспорядок. Заводская столовая находилась над литейным цехом, и все "прелести" из этого цеха проникали в кухню и на столы. Предписания санэпидемстанции с угрозой о закрытии столовой поступали на завод чуть ли не ежедневно. Всех проблем не перечислить. Вместе с командирами производства составили организационно-технический план с подробной пояснительной запиской и спецификацией (перечнем) оборудования, которое требует немедленной замены, капитального ремонта. Решено было уйти и от третьей смены.
Оргтехплан был защищён внутри объединения, одобрен обкомом партии (так тогда было принято) и главком. Проектные институты и Минавтопром поддержали все наши предложения. Заводу выделили фонды на всё оборудование, которое было указано в заявке, и средства на капитальный ремонт. Но по-прежнему узким и самым больным местом оставалась у нас трудовая дисциплина. Меры следовало принимать кардинальные. По моей инициативе, поддержанной парткомом, профкомом, комсомольской организацией и общественностью завода, была создана комиссия по борьбе с нарушителями трудовой дисциплины. В её состав вошли партийные, профсоюзные, комсомольские лидеры, юрист, начальники цехов и отделов, передовики производства, представители администрации, председатель товарищеского суда В.Л. Тихонов и инженер по технике безопасности М.В. Скурат. Комиссия была наделена неограниченными полномочиями, её решения были обязательны для всех, и отменить их не мог даже я.
Комиссия работала еженедельно по четвергам с 14 часов. Меры к злостным нарушителям дисциплины применялись жёсткие; выговор, строгий выговор, перенос отпуска на зимнее время, лишение премии, перевод на нижеоплачиваемую работу, лишение 13-й зарплаты, снятие с очереди на получение жилья и как самое крайнее средство - увольнение с завода. Первые заседания комиссии я проводил лично, а впоследствии председателем выбрали Петра Семёновича Еремеева - мастера хозяйственного участка.
Заработал коллективный договор. Прекратилось укрывательство нарушений и брака, сократилось воровство. Работу комиссии освещал сатирический листок "Крокодил". Еженедельно заслушивались отчёты заводских командиров о мерах по укреплению дисциплины в своих подразделениях у меня на оперативном совещании. К 1983 году завод вышел в передовики по городу, области и министерству!
Завод получил в своё пользование двухэтажное здание, в котором разместились столовая на 135 мест с овощехранилищем и двумя холодильными промышленными камерами, медицинский пункт с современным оборудованием, подобрался профессиональный медперсонал. Разместили энергомеханический отдел, построили тарный участок, теплопункт. Литейщики получили бытовые помещения на 100 мест.
Приобрели литейный ленточный конвейер, формовочные машины, козловой кран. Построили склад комплектации, металла и стройматериалов. Отремонтировали заводской клуб и оборудовали его необходимым инвентарём, радио и музыкальными инструментами. Перекрыли кровли основных цехов, ушли от теплотрасс, уложенных в земле, начали асфальтировать территорию завода. 50 заводских семей справили новоселье. Предприятие выросло по численности в 13 раз, а по объёму выпускаемой продукции в сопоставимых ценах - в 61. Около двухсот рабочих выполнили годовое задание 1983 года раньше календарного срока.

ПОДЪЁМ ПО ВЕРТИКАЛИ

Несколько бригад благодаря своим трудовым успехам досрочно встретили 1984 год. В течение шести кварталов 1983-1985 гг. завод награждался переходящим Красным знаменем Мичуринского горкома партии, горисполкома и горкома ВЛКСМ, а также завоёвывал призовые места в отраслевых соревнованиях, итоги которых подводились в Минавтопроме СССР.
Мной было принято решение за счёт средств на капитальный ремонт построить здание заводоуправления и сосредоточить в нём все технические и коммерческие службы, которые работают с внешними потребителями. Тем самым исключить и вольное хождение командированных по заводской территории.
Так выросло трёхэтажное здание заводоуправления с проходной. При решении технических и социальных вопросов большая нагрузка легла на коммерческие службы - отделы снабжения, сбыта продукции, заключения договоров на комплектующие изделия и их реализацию. С этим огромным объёмом работ достойно справился Николай Александрович Муравьёв, который был назначен к нам в 1982 году на должность заместителя директора по общим вопросам. Много усилий им было затрачено и на обновление транспортных средств, подъёмных механизмов.
Завод автонасосов вёл поставки продукции на конвейеры заводов ГАЗ, УАЗ, КАМАЗ, ЗМЗ, Рижский завод, Каспийский дизель, а также экспортные поставки и базам сельхозтехники по согласованной номенклатуре. Производились детали, узлы в тысячах и тысячах экземпляров. Отсюда дилемма. С одной стороны, возникли устойчивые производственные связи. С другой стороны, в условиях поточного производства дальнейшее дробление технологических операций становилось невыгодным. Росли затраты на перемещение, и возникали серьёзные убытки от текучести кадров. Возникающие проблемы можно было решить, применяя многооперационный станок или автоматическую линию, а также бригадную форму организации труда. С 1980 года началось массовое внедрение такой формы, создание сквозных комплексных бригад. За ними закреплялось обслуживаемое оборудование, задание доводилось ежесуточно, зарплата начислялась на единый накопительный наряд. Коллектив литейщиков (начальник цеха Л.В. Шишкин), первым рапортовал о выполнении плана 1983 года к 9 декабря.
В честь 60-летия образования СССР у нас был учреждён переходящий вымпел имени Героя Советского Союза Александра Иосифовича Рората, который работал на заводе и погиб на войне. На территории предприятия у памятника Рорату вручался вымпел передовой бригаде по итогам работы за каждый месяц. Главным принципом отношений между людьми всё больше становилась взаимовыручка. И это создавало нетерпимость к нарушителям трудовой и технологической дисциплины. Труженики завода стали не только исполнителями, но и хозяевами на своих участках.
А правительство, в том числе Минавтопром, жёстко контролировало график поставок запасных частей сельскому хозяйству. Помню такой случай. В марте 1982 года в связи с поломкой станка по обработке крыльчатки водяного насоса на два дня была задержана отгрузка её базам Госкомсельхозтехники. Меня вызвали в Москву на внеочередное заседание Коллегии Минавтопрома СССР для объяснения. И даже после того, как я предъявил квитанции на отгрузку крыльчатки, не нарушая согласованного графика поставок, объявили выговор. И отправили с отчётом о ходе выполнения поставок Госкомсельхозтехнике и проделанной на заводе работе по повышению качества водяных и масляных насосов в ЦК КПСС. Представляете моё состояние? Но, разговаривая с инструктором промышленного отдела ЦК Рязановым (к сожалению, не помню его имя и отчество), я глубже понял всю озабоченность руководства страны решением насущных технических вопросов. Разговор шёл в доброжелательном тоне, и мне стало стыдно за свои объяснения о некоторых просчётах, допущенных руководством завода, в том числе мной. Получив заверение в том, что все высказанные замечания будут, безусловно, учтены и исправлены, инструктор тепло распрощался со мной. Думаю, он хорошо знал, как сложно было осваивать производство новой продукции на старых мощностях, обеспечивая и план, и качество изделий.

ШЕФСТВО

Решением горисполкома за нашим заводом было закреплено несколько подшефных организаций, которым мы обязаны были оказывать различную помощь. Это фабрика химчистки, детский садик "Пчёлка", средняя школа №18, кинотеатр "Октябрь", лагерь труда и отдыха в селе Круглое Мичуринского и колхоз "Заря" Петровского районов, а ещё - благоустройство улиц, прилегающих к территории завода, содержание восьми водопроводных колонок.
В подшефном колхозе "Заря" по разнарядке обкома партии мы выращивали на 150 гектарах сахарную свёклу и вели заготовку сена. Для решения этих задач на заводе был доведён пропорционально численности служб, отделов, цехов план по уходу за посевами сладких корней и заготовки кормов. В зимнее время из числа станочников готовили механизаторов, чтобы летом на период страды командировать в колхоз. Это получалось. Но куда как сложнее было организовать людей на сельхозработы в выходные дни. И здесь начальник цеха №2 Б.А. Михайлов, посоветовавшись с рабочими, предложил: прополку сахарной свёклы проводить в рабочие дни, а трудиться на заводе - в выходные, проводя это дело приказом о двойной оплате. Метод был апробирован вначале у него в цехе, а затем распространён на все заводские подразделения. К слову, своевременный и квалифицированный уход за посевами позволял нам тогда получать до 250 тонн корнеплодов с гектара - и сегодня это считается неплохим урожаем.

ЗА ВЫСОТОЮ - ВЫСОТА

Количество увольнений с завода по собственному желанию сократилось более чем в полтора раза, а коэффициент текучести - на 46 процентов. Существенно повысилась зарплата. В результате выполнения и перевыполнения плана производства стали выплачиваться премии, в том числе - за поставки продукции на экспорт, специальной продукции на экспорт, за обеспечение ритмичной работы конвейеров основных заводов Минавтопрома, за поставки согласованной продукции сельскому хозяйству. Люди убедились в том, что ритмичная работа завода, принятые организационно-технические меры по укреплению порядка улучшают их материальное благополучие. А ещё рождается гордость от того, что родной завод входит в число правофланговых, укрепляется его авторитет. Все годы (1979-1983) мы постоянно занимали призовые места в социалистическом соревновании среди промышленных коллективов города, области, своей отрасли.
С новой силой развернулось на заводе соревнование под девизом "В профгруппе - ни одного нарушения дисциплины!".
В этой связи я убедился: никакие приказы по вопросам укрепления дисциплины не могут оказать такого положительного воздействия, как настоящая, хорошо налаженная работа общественных организаций. В 1982, 1984, 1986 гг. я избирался депутатом Мичуринского городского Совета народных депутатов, был утверждён председателем Совета директоров при Мичуринском ГК КПСС. В 1985 году руководство объединения, горком и обком представили мою кандидатуру к государственной награде - ордену Трудового Красного Знамени.
Однако наградной лист до Кремля не дошёл. Как мне потом сказал начальник промышленного объединения по производству специализированной техники, документы затерялись между объединением и Кремлём. Так ли это? Бог им судья... Но вот парадоксальный факт.
С пуском первой очереди автомобильной линии КамАЗ (150 тысяч штук в год) и линий на заводах смежников были представлены к наградам многие отличившиеся - мастера, технологи, инженеры, рабочие, руководители заводов. Но ни один человек, трудившийся в бюро по разработке, освоению, производству насосов КамАЗ и поршневых колец КамАЗ, отмечен наградами не был. Вот уж действительно, пословица "награждение непричастных, наказание невиновных" точно отображало действительность.
А ведь обеспечение безусловного выполнения планов, выполнение огромного объёма работы, постоянные вызовы к начальству, то здесь, то в обком, то в Москву не могли не сказаться на здоровье. В 1986 году с инфарктом и парализацией правой стороны я попал в больницу. Врачи сказали прямо: "Хочешь жить - меняй работу". Что мной и было сделано. В 1987 году я передал руководство заводом назначенному директором Н.И. Федоринову.
Как выглядит завод сейчас? Насколько я знаю, появился уже пятый хозяин. Всё, что можно было распродать, распродано. Перестройка не принесла ожидаемых результатов. Объёмы производства тогда уже резко снизились, сократилась численность, износилось оборудование. Насосы никому не нужны... Как и памятник герою войны Александру Рорату, оставшемуся там заброшенным у бывшего заводоуправления...
Мы были единым коллективом, единой трудовой семьёй, единой командой гребцов в шлюпке. Все понимали: успех продвижения зависит от того, как дружно мы будем грести в одном темпе, в одном направлении. Люди старались, зная, что невыполнение этих условий влечёт за собой отчисление из "экипажа" завода.
С большим уважением и теплотой души вспоминаю главного инженера Вадима Петровича Манякина. Это был профессионал, знающий конструкцию насосов, технологию изготовления и весь завод как свои пять пальцев. С большим напряжением именно под его руководством технические службы обеспечивали устойчивую работу завода. Однако изнурительный труд, связанный с эксплуатацией оборудования, работающего на четыре конвейера страны, сделали своё дело. Вскоре В.П. Манякин попал на операционный стол - кровотечение брюшной полости, связанное с язвой желудка - результат систематического недосыпания, недоедания... По выходу из больницы Вадим Петрович перешёл на другое предприятие. "Я не хочу второй раз ложиться под нож", - сказал он. С уходом В.П. Манякина на мою голову свалилось непосредственное решение технических вопросов, работа с техническими службами. Пробовали свои силы в должности главного инженера пять человек. Но того бешеного темпа никто не выдерживал. Каждый из них хорошо выполнял и знал свою прежнюю работу, но в должности главного инженера...
В 2003 году мы отметили шестидесятилетие нашего родного завода. Он был основан в годы войны с целью расширения ремонтной базы тракторных насосов и другой техники, поставок её на фронт и в народное хозяйство. Шли тяжёлые бои с немецко-фашистскими захватчиками, в этой смертельной схватке принимал непосредственное участие и коллектив нашего завода. Одни заводчане ушли на фронт, другие остались у станков, обеспечивая ремонт моторов и выпуск запасных частей к ним. Труженики тыла, автомобилестроители, наши деды и отцы, внесли свой весомый вклад в Великую Победу. Они проявили настоящий трудовой героизм, совершили подвиг, равного которому ещё не знала история. Они выиграли небывалую битву за металл и хлеб, топливо и сырьё, за создание могучего современного оружия. Труженики тыла своим самоотверженным трудом отвечали на призыв: "Всё для фронта! Всё для победы!". Женщины, старики, дети заменили ушедших на фронт.
2010 год стал юбилейным праздником со слезами на глазах. Шестьдесят пять лет минуло с того дня, как над поверженным рейхстагом взвилось Красное Знамя Великой Победы. Победы в невыносимо тяжёлой, кровавой и беспощадной войне.
Слава русскому солдату, слава русскому оружию, слава всем защитникам, труженикам Отечества!

Р.S. Работая директором завода, я придерживался следующих правил, без которых немыслимо управление коллективом (буду рад, если эти принципы пригодятся сегодняшним руководителям):
1. У каждого предприятия, организации своя конституция, которая не даёт права подстраивать организационную структуру к способностям личного состава, нужно подыскивать подходящих людей к уже разработанной оптимальной организационной структуре.
2. Для принятия трудных решений нужно располагать не только административной властью, но и финансовыми рычагами, и установлением нескольких программ для их реализации.
3. Постоянно следует владеть основной информацией, необходимой для эффективного планирования эффективной деятельности предприятия.
Особого внимания требует процедура проработки и составления оргтехплана производства (приказ №1).
4. Основа основ - организация контроля за ходом производства, разработка технической политики и будущего предприятия, непрерывность обновления продукции, использование производственных фондов.
5. Необходимо взаимодействие руководителей предприятия с общественными организациями и участие их в решении вопросов социального развития коллектива, бригадной формы труда и соревнования.
6. Директор должен уметь понимать людей, их настроение и желания, уметь организовать так их работу, чтобы пробудить и использовать активность каждого члена коллектива.
7. Используя взаимоотношения со смежниками, находить решение, как лучше маневрировать материальными ресурсами.
8. Изучать спрос на выпускаемую продукцию и обслуживание потребителей.
9. Трудовая дисциплина - один из важнейших факторов развития производства. Кодекс трудовой чести - главное для каждого работника.
10. Совершенствование хозяйственного механизма и организационно-экономических предпосылок.

Всё ли мной достигнуто и претворено в жизнь из перечисленных правил? Этому могут дать оценку те люди, которые со мной бок о бок переживали и падения, и взлёты завода. Те, кто прочитал эти мои заметки "Директорские будни в прошлом...".