Совершенство не знает границ

19 декабря 2015, 04:00 2521

Недавно делегация ОАО «Мичуринский завод «Прогресс» по приглашению «Кайдзен-центра», известного по продвижению методики бережливого производства, посетила Японию с целью изучения сиcтемы организации управления и производства на корпорации «Тойота Моторс». О своих впечатлениях о поездке рассказал генеральный директор предприятия В.Ф. Горлов.

© Мичуринская правда - http://www.michpravda.ru/ (12/18/2015 - 14:51)

В.Ф. Горлов. Фото из архива предприятия.

- Владимир Фёдорович, что входило в программу обучающего семинара?
- Это были лекции по изучению современных подходов к управлению компанией, а также по организации производства в «Тойота Моторс», небольшая практика, а также получение рекомендаций эксперт-практиков. За время командировки мы посетили компанию по производству автоэлектрокомпонентов, сборочный завод «Мотомати», логистический центр «Огути» и завод по производству прецизионных деталей и узлов.

- Что такое бережливое производство?
- На самом деле, найти или вывести формулу успеха внедрения программы бережливого производства достаточно сложно. Если коротко, то это несколько составных основополагающих элементов мышления и поведения человека, интегрированных в единую систему стандартов и мотивации. И всё это с недавних пор имеет статус тотального процесса. Другими словами, в достижении конечной цели всех предприятий (на примере «Тойота Моторс») задействованы все без исключения работники.

- Что же лежит в основе процесса бережливого производства?
- В Японии мы познакомились с таким понятием, как кайдзен. Дословного перевода этому термину нет, однако он связан с непрерывным совершенствованием процессов производства, разработки, управления, а также всех аспектов жизни. Этот термин появился в Японии примерно в 1950-х годах и стал обозначать систему взаимосвязанных действий, приводящих к повышению качества продукции, процессов и системы управления.
В этой стране уже стало традицией воспитывать у сотрудников предприятия стремление к постоянному и непрерывному самосовершенствованию. Считаю, что это и стало тем фактором, который вывел в своё время Японию из глубокого кризиса и сделал её лидером мирового сообщества.
На сегодняшний день в Японии производственный процесс и даже сама жизнь состоят из постоянных кайдзенов, из многочисленных рационализаторских предложений, внедрений, усовершенствований. Каждый работник того или иного предприятия обязан ежемесячно (а на некоторых предприятиях и более двух раз в месяц) предлагать кайдзены. При этом количество предложенных кайдзенов и экономический эффект от того или иного рацпредложения в целом влияют на карьерный рост работника.

- Что при посещении Японии особо обратило на себя ваше внимание?
- То, что повсюду: на транспорте, элементах инфраструктуры, зданиях присутствуют информационные доски, плакаты, табло, позволяющие визуализировать информацию. Связано это с тем, что до 90 процентов информации человек воспринимает органами зрения. При этом содержание плакатов и информационных досок понятно и ясно. Посетив ряд производств, мы увидели, что и здесь визуализация процессов также применяется весьма активно. На проезжей части внутренних дорог предприятий и в производственных помещениях нанесена разметка, предписывающая направления движения персонала и транспорта, обозначены опасные зоны, места расстановки тары и разгрузки автомобилей. Таким образом, введение визуализации на производстве помогает участникам процесса оперативнее оценивать ситуацию и принимать решение, способствует проявлению командных принципов в работе, упрощает управление и контроль.

- Какова, на ваш взгляд, польза от внедрения философии бережливого производства?
- Цель любого производства - это снижение затрат. В ходе семинара мы увидели, как при помощи кайздзена достичь положительного результата в экономике, применяя рациональные формы и методы рабочих операций - в производстве, внедряя новые формы мотивации к высокоэффективному труду - в управлении персоналом. Нельзя недооценивать и такой фактор, как исключение производственного травматизма. Все эти методы и формы способны существенно повысить производительность труда.

- Что из увиденного в Японии в скором времени будет адаптировано на возглавляемом вами предприятии?
- С 2013 года рост производства продукции на Мичуринском заводе «Прогресс» составил 213 процентов. Однако это не предел. При изменении подходов к организации труда на предприятии возникают существенные резервы и для повышения производительности. При этом мотивация сотрудников должна идти изнутри, чтобы каждый член коллектива стал автором различных рационализаторских идей. И тогда завод будет работать и на собственника, и на каждого сотрудника. Причём во главе угла, конечно же, должны стоять основы бережливого производства.